Le business plan, c’était avant. Dans un monde aussi volatile que le nôtre, pourquoi chercher à prévoir ce qui ne peut l’être. La tendance est à l’adaptation. Mais peut-on vraiment s’adapter sans prévoir ?

« Pouvez-vous me transmettre votre business plan ? » La phrase est devenue un passage obligé pour tout entrepreneur en quête de financement. Banques, investisseurs, incubateurs : tous ou presque la prononcent comme un mantra. Pourtant, à l’heure où l’incertitude semble être la seule constante, cette exigence fait de plus en plus débat.

Place au feeling plan ?

Le doute s’est installé progressivement. Il est nourri par des retours de terrain, des discussions entre entrepreneurs, mais aussi par l’émergence de méthodes dites « agiles », qui valorisent l’expérimentation, l’adaptation permanente et la stratégie « chemin faisant ». Pour certains créateurs, rédiger un business plan détaillé sur trois ou cinq ans relèverait presque de la fiction. Comment prévoir un marché, des revenus ou une trajectoire quand l’environnement économique, technologique et géopolitique évolue à grande vitesse ?

Derrière ces interrogations, se cache en réalité une question plus profonde : entreprendre, est-ce planifier ou s’adapter ? Et surtout, peut-on encore concilier les deux ?

Si le business plan est parfois perçu comme l’ennemi de l’entrepreneur, la planification stratégique, elle, reste incontournable. Car entreprendre sans cap, sans objectifs ni réflexion structurée, revient souvent à avancer à l’aveugle. Le débat actuel ne porte donc pas tant sur l’utilité de penser sa stratégie, mais sur la forme que doit prendre cette réflexion.

Le business plan, loin d’être un simple document destiné aux financeurs, est avant tout un outil de clarification. Il oblige le porteur de projet à formaliser son modèle d’affaires, à expliciter sa proposition de valeur, à identifier ses ressources clés et à réfléchir à la rentabilité de son activité. En ce sens, il agit comme un révélateur : des incohérences, des angles morts, mais aussi des forces du projet.

Dans un monde incertain, cette démarche de questionnement prend même une importance accrue. Il ne s’agit plus de prédire l’avenir avec certitude, mais de structurer une vision, de poser des hypothèses et de se donner les moyens de les tester. Le business plan n’est alors plus une promesse figée, mais un cadre évolutif.

Cette réflexion fait également écho à un enjeu majeur de notre temps : la formation des entrepreneurs. Dans les écoles et les incubateurs, le business plan demeure un outil pédagogique central. Les questionnements et les réponses à apporter dans sa construction reflètent tout autant la solidité du contenu de l’enseignement que l’efficacité du mode d’apprentissage pour passer de la théorie à la pratique.

Ainsi, plutôt que d’opposer planification et agilité, la question invite à repenser le rôle du business plan. Non comme une fin en soi, mais comme un outil au service de la réflexion stratégique, de l’apprentissage et, in fine, de la pérennité des entreprises.

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Pour compléter cette tribune, je vous propose trois articles :

Le premier rappelle qu’il n’y a pas de business plan universel. Le business plan est un outil qui doit s’aligner avec votre stratégie.

Premier de sa catégorie du dernier Vendée Globe, le skipper Benjamin Ferré (SKEMA 2015) avait un cap et une stratégie, mais l’océan ne permet pas de faire d’anticipations parfaites : pendant 84 jours, il a dû s’adapter à ses incertitudes.

Au-delà du business plan, l’éducation à l’entrepreneuriat renforce la confiance des entrepreneurs : nos recherches montrent que la recréation d’un environnement quasi-parental renforce la croyance des entrepreneurs dans leurs capacités.

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