Éric Viardot : « Les entreprises qui durent ont intégré l’instabilité dans leur structure »
C’est un mot que l’on entend partout et auquel Éric Viardot, professeur à SKEMA Business School et auteur du livre The Timeless Principles of Successful Business Strategy, redonne tout son sens. Avoir une stratégie d’entreprise, ce n’est pas seulement réagir aux transformations du marché : c’est fixer un cap et savoir s’adapter sans le perdre, pour concilier performance, innovation et identité. Avec un objectif en ligne de mire : durer.
En entreprise, on parle partout de « stratégie », sans toujours s’intéresser à ce que recoupe ce terme. Quelle en est votre définition ?
Pour comprendre le terme, il faut (comme souvent) regarder ses racines : le mot stratégie vient de strategos qui signifie « général » en grec. Il désigne ainsi à la fois un gouverneur militaire et un membre du pouvoir exécutif. La stratégie est donc l’ensemble des directives et décisions qui doivent être prises par une direction générale. Ces décisions stratégiques permettent à la société de se positionner : misera-t-elle, par exemple, sur la différenciation ou bien sur le moindre prix ?
Lorsque les dirigeants créent une stratégie pour leur entreprise, ils définissent une mission, le but de l’existence de la société. C’est une étape très importante, surtout pour les grosses entreprises car, dans ce type de sociétés, les employés ne sont pas souvent en contact avec le(s) dirigeant(s); ils ont donc besoin de savoir où ils vont. Il faut leur donner du sens, articuler une vision qui servira de repère, comme un phare pour un bateau.
Au fur et à mesure, les décisions prises permettront de révéler les principaux enjeux auxquels chaque entreprise fait face : faut-il restructurer son management, augmenter sa croissance, ou parfois même, fermer la société ?
par Éric Viardot
Ce livre constitue une feuille de route stratégique pour bâtir des organisations durables. Idéal tant pour les startups que pour les multinationales, il propose des idées et des outils stratégiques pour permettre aux entreprises non seulement de survivre, mais aussi de prospérer sur plusieurs générations.
Vous parlez de stratégie générale, mais on entend souvent parler de stratégie marketing ou de stratégie financière. Plusieurs stratégies peuvent-elles cohabiter au sein d’une entreprise ?
Il n’y a qu’une seule stratégie : celle de l’entreprise. Ensuite, il existe des déclinaisons, mais elles sont au service de cette stratégie globale. Ce qui compte dans ces expressions, ce n’est d’ailleurs pas le mot « stratégie », c’est le métier : le marketing, la finance, la supply chain ou les ressources humaines. Chacune de ces fonctions a son rôle à jouer, mais elles doivent toutes avancer dans la même direction. La stratégie d’entreprise se situe à un autre niveau. C’est elle qui fixe le cap, qui définit les grandes orientations, comme la croissance, les acquisitions ou le positionnement concurrentiel. Chaque fonction contribue alors à mettre ces décisions en œuvre de manière cohérente.
Faut-il établir sa stratégie avant la création d’une entreprise ou est-elle consubstantielle à la création ?
Il n’est pas nécessaire d’avoir une stratégie parfaitement définie dès la création d’une entreprise. Ce qui est essentiel au départ, c’est d’avoir une vision et, surtout, une personnalité d’entrepreneur. Les créateurs qui réussissent sont souvent des visionnaires, capables d’entraîner une équipe et de bien s’entourer. En revanche, une formation en stratégie est un véritable accélérateur. Elle permet de structurer sa réflexion, de mieux comprendre son environnement et de donner de la cohérence à ses décisions. C’est un cadre intellectuel qui aide à faire les bons choix, mais il ne remplace jamais l’envie d’entreprendre.
Au fond, créer une entreprise demande un équilibre entre deux dimensions : une capacité à prendre de la hauteur pour donner une direction, et une capacité à être sur le terrain, les mains dans le cambouis. Le principal reste cependant la personnalité de l’entrepreneur.
Doit-on toujours se raccrocher à la stratégie comme à une bouée de secours ou peut-on s’en écarter quand le contexte évolue ?
La stratégie repose d’abord sur une vision et une mission. Prenez L’Oréal : dès l’origine, l’idée était de rendre les femmes plus belles. Cette vision est restée, même si les produits, les marchés et les façons de faire ont évolué. Une entreprise doit évidemment s’adapter à son environnement, aux évolutions du marché, aux attentes des consommateurs ou encore aux transformations de la société. Mais cette capacité d’adaptation ne remplace pas la stratégie : la stratégie est au contraire ce qui permet de s’adapter. Je fais souvent la différence entre être réactif et être stratégique. Une entreprise peut être excellente dans l’exécution, prendre des décisions très rapidement, mais si elle ne sait pas où elle va, elle risque simplement d’aller plus vite… dans la mauvaise direction. La stratégie, c’est justement ce qui donne le cap.
Comment une entreprise installée peut-elle innover sans trahir son identité ?
C’est précisément ce qui m’intéresse. Je travaille essentiellement sur des entreprises qui existent depuis des décennies, parfois des siècles. Être performant à court terme est une chose. Ce qui est fascinant, c’est la capacité de certaines entreprises à traverser les générations sans perdre leur identité.
Elles ont plusieurs points communs. D’abord, elles s’appuient sur une culture forte, qui leur donne un cap et une identité. Mais elles ne restent jamais figées. Elles savent remettre en question leur organisation lorsque leur environnement évolue. C’est là que l’innovation devient essentielle. Les entreprises qui durent sont celles qui réussissent à faire évoluer leur structure sans renier leur culture. C’est un exercice difficile, surtout lorsqu’on est leader sur son marché. On a naturellement tendance à reproduire les recettes qui ont fait le succès de l’entreprise, alors que l’environnement, lui, continue de changer.
Deux autres ingrédients sont indispensables : le leadership et la transmission. Les entreprises pérennes savent identifier les bons dirigeants, mais surtout préparer leur succession. Par exemple, aujourd’hui le groupe LVMH est confronté à une question que toutes les grandes entreprises finissent par se poser : comment organiser le passage de témoin sans fragiliser le projet d’entreprise ? À mes yeux, c’est l’un des meilleurs indicateurs d’un leadership réussi.
Innover, c’est donc aussi faire évoluer son organisation ?
Absolument, on oppose trop souvent l’innovation et le change management, la gestion du changement. Dans beaucoup d’enseignements , l’innovation relève du marketing ou de la technologie, tandis que le changement organisationnel est traité en ressources humaines. Or, au niveau stratégique, les deux sont indissociables. Innover, ce n’est pas seulement lancer un nouveau produit : c’est aussi transformer son organisation, faire évoluer ses métiers, ses compétences et parfois même son modèle de fonctionnement. L’arrivée de l’intelligence artificielle (IA) en est une parfaite illustration. Elle ne change pas uniquement les outils que l’on utilise, elle oblige aussi les entreprises à repenser leur façon de travailler.
Lors de la scission ou de la fusion d’une entreprise, comment éviter une forme de schizophrénie identitaire ?
Il n’existe pas de modèle unique. Tout dépend de la raison pour laquelle une entreprise réalise une fusion ou une acquisition. Certaines cherchent avant tout à gagner des parts de marché ou à entrer sur un nouveau segment. D’autres veulent acquérir des compétences, des technologies ou des talents. Dans ce dernier cas, la question de la culture d’entreprise devient centrale. Les grands groupes technologiques comme Google l’ont bien compris : lorsqu’ils rachètent une jeune entreprise, ils ne cherchent pas seulement à intégrer une technologie, mais aussi les équipes qui l’ont développée. L’enjeu est de trouver un équilibre entre la culture de l’entreprise acquéreuse et celle de l’entreprise rachetée. Intégrer deux cultures différentes est un véritable défi de management. Il faut savoir préserver ce qui fait la valeur de l’entreprise acquise tout en l’inscrivant dans un projet commun.
Chaque opération est un cas particulier. Mais tout repose sur le leadership. Les dirigeants qui réussissent ce type de transformations sont souvent ceux qui savent écouter, remettre en question leurs certitudes et tirer le meilleur des deux organisations. C’est une qualité essentielle lorsqu’on cherche à construire une entreprise capable de durer.
Une entreprise peut-elle durer sans être performante ; ou être performante sans durer ?
Une entreprise peut être performante sans durer. Imaginez qu’une entreprise perde des parts de marché et qu’elle décide de baisser fortement ses prix pour les regagner. À court terme, les résultats seront là, mais au détriment de sa rentabilité. De la même manière, elle peut améliorer ses performances en demandant toujours plus à ses équipes. Cela fonctionne jusqu’à ce qu’elle épuise ses collaborateurs.
En revanche, on ne peut pas durer sans être performant. L’endurance d’une entreprise, c’est justement sa capacité à maintenir sa performance dans le temps. C’est tout l’enjeu de la stratégie : trouver un équilibre entre les résultats immédiats et la création de valeur durable. Cela suppose de résister aux pressions de court terme, notamment financières. L’exemple de Boeing est révélateur. À vouloir privilégier une logique de rentabilité financière au détriment de son excellence industrielle, le groupe a fini par fragiliser son modèle. La performance à court terme ne doit jamais compromettre la pérennité de l’entreprise.
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À l’inverse, des entreprises comme Apple montrent qu’une organisation peut traverser les générations si elle prépare sa succession. Le passage de Steve Jobs à Tim Cook est un cas particulièrement intéressant. Tim Cook n’a pas cherché à reproduire son prédécesseur : il a consolidé l’organisation et la chaîne logistique, permettant à Apple de poursuivre sa croissance. Le défi du nouveau successeur de Tim Cook, John Ternus, est désormais d’ouvrir un nouveau cycle d’innovation, mais le groupe s’appuie sur des bases solides.
La stratégie ne consiste pas à maximiser les performances sur une année, mais à construire une entreprise qui sera encore performante dans cinquante ans.
Dans beaucoup de vos articles, vous parlez du contexte extérieur et de son impact sur l’endurance et la performance d’une entreprise. Comment établir une stratégie durable dans un environnement instable ?
C’est dans ce genre de moments que la stratégie devient cruciale. Quand on la met en place, on pense au long terme. Toutes les grandes entreprises qui existent depuis plus de 50 ans, sont passées à travers une multitude de crises, notamment géopolitiques. Elles sont équipées pour affronter ces turbulences. Elles ont intégré l’instabilité dans leur structure et leur culture.
Le monde est-il d’ailleurs vraiment plus incertain aujourd’hui ?
Non, il n’est pas fondamentalement plus incertain qu’il y a 50 ans. Chaque époque a connu son lot de bouleversements : les révolutions de l’électricité, de l’automobile, du pétrole, l’arrivée d’internet, les deux Guerres mondiales ou la décolonisation. Tout cela a profondément transformé l’environnement des entreprises.
Ce qui différencie la période actuelle, c’est le niveau de mondialisation de l’économie. Il rend les entreprises plus exposées aux événements internationaux. Ce qui explique ce sentiment d’incertitude renforcé, c’est aussi le fait que les dix à quinze dernières années ont été relativement stables, avec une mondialisation fluide, des prix contenus et l’absence de confrontation directe entre grandes puissances. Le retour des tensions géopolitiques donne l’impression d’une rupture, alors que l’histoire montre que ces cycles sont récurrents. On parle de Donald Trump comme un facteur d’instabilité, mais les années Reagan étaient aussi marquées par la guerre froide et de nombreux conflits internationaux. Dans ce contexte de cycles, la capacité des entreprises à s’adapter aux évolutions de leur environnement demeure un facteur déterminant de leur réussite et de leur pérennité.
Identifiez-vous des entreprises qui nous semblent éternelles mais qui sont plus fragiles qu’on pourrait l’imaginer ?
Je pense à Meta. Malgré son nombre impressionnant de clients, c’est une société dont les produits peuvent facilement être déclassés et qui se repose beaucoup sur la personnalité de son fondateur. Elle vit, en plus, sous une épée de Damoclès juridique. Rien n’interdit de penser que le prochain chef d’État américain ne sera pas contre les monopoles technologiques. Trump lui-même s’y opposait, il n’y a pas si longtemps.
Prenez aussi Tesla. Bien qu’elle ait popularisé la voiture électrique, elle fait face à une importante concurrence des sociétés chinoises. Sans compter la difficulté d’implantation qu’elle rencontre en Europe, compte tenu des positions géopolitiques de son PDG.
Et une entreprise qui vous impressionne ?
Google, sans hésiter. La qualité de son management est remarquable ainsi que la vision stratégique de ses dirigeants successifs. Ils ont aussi su développer une certaine éthique sans être trop arrogant, à la différence d’autres compagnies technologiques.
