Entre mode et beauté, les marques de luxe face au défi de la cohérence
C’est la magie du luxe. Quand vous lisez que L’Oréal s’est offert Gucci, vous trouvez ça naturel. Mais, sur le terrain, cette alliance de la mode et de la beauté est un véritable défi. Chaque marque a son rituel, ses façons de faire et son propre univers. Comment les réunir sans perturber leur image et leur clientèle exigeante ? Si l’union fait la force, la vraie force consiste parfois à faire l’union.
Vous y êtes. Avenue Montaigne ou des Champs-Élysées, vous venez de passer le portique de sécurité de votre marque de luxe préférée. Vos yeux se portent vers le haut et vous voyez son logo. Les couleurs de la marque, harmonieusement posées sur le sol, les murs et les uniformes des vendeurs, vous dirigent le long d’allées larges et dégagées. Vous vous sentez ailleurs et cet « ailleurs » est un monde, un univers cohérent où tout semble avoir une place, où tout semble être à sa place. Vous marchez d’un pas lent, et votre regard se fixe : sur l’étagère de droite, le parfum que vous cherchiez brille près du sac dont vous rêvez. Vous appelez un vendeur, vous avez une question, mais pas de chance, il ne sait pas : son rayon, c’est le sac ; il n’est pas au parfum.
Alliance sans cohérence n’est que ruine de l’âme
Dans l’univers du luxe, certaines marques ont deux visages : celui de la mode et celui de la beauté, souvent pris en main par des entités distinctes. Cette double identité n’est pas qu’une question de communication, c’est un défi stratégique : comment conserver la même image aux yeux des clients quand les processus décisionnels, les budgets et les temps de lancement varient fortement, en interne, d’un univers à l’autre ?
En octobre 2025, L’Oréal a annoncé un rachat historique de la division beauté de Kering pour 4 milliards d’euros. Ce deal inclut des licences à long terme pour des marques comme Gucci, Balenciaga ou Creed. Le PDG de L’Oréal Nicolas Hieronimus en a profité pour confirmer sa volonté d’acquérir 15 % du groupe Armani, conformément aux dernières volontés du créateur défunt.
Construire une marque cohérente, c’est consolider un actif économique et culturel stratégique. L’industrie du luxe pèse près de 1,5 trillions d’euros et représente à peu près 3% du PIB de la France. Mais l’alliance de la beauté et de la mode n’est pas seulement l’addition d’un business à un autre, c’est un levier de gouvernance et de renforcement identitaire.
Les défis
Des maisons comme Giorgio Armani, Valentino ou Gucci compartimentent leurs activités mode et beauté dans deux entités distinctes. Chacune a ses propres objectifs, ses propres budgets, son propre modèle économique. Cette dualité crée un paradoxe. À l’extérieur, la marque semble parfaitement cohérente. Mais à l’intérieur, les processus, la gouvernance et les parcours clients sont fragmentés, ce qui peut générer frustration et confusion.
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À commencer par celle des clients. Un parfum peut être absent dans la boutique de prêt-à-porter de la même marque, les équipes de vente peuvent être incapables de répondre à des questions qui mêlent les deux univers, et les parcours clients varient parfois d’un point de vente à un autre. Cette absence de cohérence opérationnelle expose les marques à des risques concrets : décalages de ton entre univers, cannibalisation de certaines prises de parole ou expériences clients décevantes. Autant d’accrocs qui peuvent nuire à la perception de la marque sur le long terme. Nous l’avons constaté dans notre étude qualitative : la coordination interne se limite souvent aux grandes décisions.
Alors comment passer d’une cohérence de surface à une cohésion interne pérenne et résiliente ?
Nous avons interrogé de nombreux professionnels du secteur aux fonctions variées : advocacy et influence, relations VIP, éducation et expérience client, marketing, production et opérations. Et fait quatre constats :
Identité et image, une cohérence surtout symbolique
Les maisons bicéphales projettent souvent des signes forts : logo, couleurs, imagerie, archétypes et héritage, qui donnent l’impression d’une uniformité symbolique. Pour le consommateur, cette cohérence visuelle suffit généralement à créer une perception de continuité, même si les organisations, les cibles ou les canaux diffèrent entre les entités. Mais cette apparente homogénéité reste fragile si elle n’est pas soutenue par des mécanismes réellement partagés, comme une stratégie commune, des processus coordonnés, des rituels de gouvernance ou des outils transverses.
Coordination centralisée, exécution fragmentée
La coordination entre les entités se concentre souvent sur des moments clés, comme la validation des égéries ou le lancement des grandes campagnes. En revanche, la traduction opérationnelle : formation des équipes, règles de distribution, harmonisation des parcours clients et synchronisation des calendriers, reste hétérogène. Cette fragmentation fragilise l’expérience client et renforce la dépendance à quelques codes visuels communs, laissant des zones d’incohérence perceptibles par les consommateurs attentifs.
Le point de rupture, l’expérience client
L’expérience en boutique illustre le décalage possible entre l’intention de marque et la réalité de service : clientèle orientée vers un produit de l’autre univers (mode-beauté et inversement), indisponible dans le canal présent ; équipes insuffisamment formées pour défier cette dualité et créer de la valeur (explication, alternatives, storytelling). Le risque d’attrition est réel. Aux yeux des clients exigeants, ces frustrations contredisent la promesse d’unité projetée par la communication.
Perception du consommateur, cohérence globale, ambiguïtés locales
Ces ambiguïtés (différences de ton ou incompréhension des frontières de distribution) sont souvent acceptées par le client tant qu’elles ne gênent pas son parcours, mais dès qu’un obstacle apparaît, l’unité perçue devient superficielle.
Nos recommandations pour les praticiens
Pour transformer une cohérence superficielle en véritable avantage compétitif, plusieurs leviers sont à envisager.
Instituer une gouvernance d’identité formelle
Créer un comité inter-entités réunissant les départements de l’image, du marketing, du juridique, de la distribution, du retail et de la data pour arbitrer les tensions et protéger les non-négociables de la marque. Mettre en place un brand book partagé précisant les valeurs, les registres, les tonalités, les codes narratifs et les bonnes pratiques par canal, avec mise à jour annuelle et jurisprudence interne.
Développer des outils utiles au quotidien
La cohérence se construit chaque semaine grâce à des rituels et des outils concrets : calendrier consolidé des lancements, guichet unique de validation iconographique, bibliothèque d’actifs cross-univers, checklists d’alignement et process d’escalade en cas d’écart. Des KPI permettent de mesurer cette cohérence : taux de confusion perçue, motifs de contacts SAV, taux de rétention après réorientation inter-canal.
Re-penser l’expérience client pour rendre la dualité invisible
Former les équipes retail à l’architecture de l’offre, aux scripts pédagogiques courts et au storytelling trans-univers. Installer une signalétique intelligente avec QR codes, options de click & collect inter-réseaux et prise de commande assistée pour éviter les sorties mains vides.
Synchroniser communication et portefeuilles
Les messages et les offres doivent avancer au même tempo : coordonner les fenêtres de lancement, harmoniser la narration et adapter les variantes par univers sans contradiction. Une grille d’évaluation avant-projet permet d’anticiper les risques de brouillage identitaire et de garantir l’effet de halo sur le cœur de gamme.
L’unité des marques bicéphales repose aujourd’hui surtout sur des signes visibles. Pour sécuriser leur valeur sur le long terme, elles doivent renforcer leur cohérence interne par une gouvernance claire, des outils partagés et des KPI mesurables, tout en offrant une expérience client fluide. Orchestrer identité, opérations et parcours client comme un système unique permet aux maisons de luxe de transformer une cohérence perçue en un avantage compétitif réel, capable de résister aux changements d’égéries, aux virages stylistiques et aux extensions de portefeuille.
Cet article s’appuie sur notre travail de thèse de master sur les marques bicéphales dans le luxe, alliant mode et beauté. Il repose sur une revue de littérature, des entretiens avec des experts et des analyses de terrain, et vise à en tirer des enseignements concrets pour les praticiens et décideurs. Notre étude repose sur un échantillon restreint et un accès partiel aux mécanismes internes, une certaine prudence s’impose et ne permet pas de généraliser les idées présentées, qui devront être testées sur d’autres cas et marchés pour être utilement validées.
