Philippe Chereau : “Le benchmark est essentiel à toutes les entreprises”
Allez dire à Philippe Chereau qu’un benchmark ne sert à rien ! Le professeur de Stratégie et Entrepreneuriat à SKEMA Business School ne perdra pas son sourire mais vous expliquera par A+B pourquoi vous vous trompez. Il faut dire que ses arguments sont convaincants : dans un contexte de concurrence accrue et de transformation permanente des marchés, comparer ses pratiques à celles des meilleurs, identifier les leviers d’amélioration et anticiper les évolutions de son secteur est essentiel pour rester compétitif. Première partie de notre entretien avec lui.
À qui doit-on se comparer quand on crée une entreprise ?
Aux entreprises les plus performantes de son groupe stratégique, les « analogues », c’est-à-dire celles qui ont fait des choix comparables de positionnement et de croissance. Ce sont elles qui constituent les meilleurs points de référence, car leurs performances traduisent généralement un business model particulièrement cohérent. L’objectif d’un benchmark n’est pas de copier leurs décisions, mais de comprendre comment elles mobilisent leurs ressources pour mettre en œuvre leur stratégie.
Sur un marché mature, les facteurs clés de succès sont relativement stables. On parle alors de design dominant : les entreprises performantes maîtrisent toutes les pratiques qui constituent le véritable ticket d’entrée et de développement sur le marché. Le benchmark permet d’identifier ces bonnes pratiques communes avant de décider sur quels éléments il est pertinent de se différencier.
À l’inverse, sur un marché en forte croissance où les facteurs clés de succès sont encore en construction, le benchmark sert autant à observer les meilleures pratiques qu’à décider s’il faut suivre cette trajectoire ou inventer une nouvelle voie.
Ne peut-on pas aussi se comparer… aux moins bons ?
Bien sûr. Le benchmark ne consiste pas uniquement à observer les meilleurs. Il est également très utile d’étudier des entreprises comparables qui obtiennent des performances inférieures. Ces entreprises, les « antilogues », permettent souvent de comprendre ce qu’il ne faut pas faire.
Lorsque deux entreprises ont adopté des choix stratégiques similaires mais obtiennent des résultats très différents, cela révèle généralement un problème de cohérence dans leur business model : proposition de valeur, modèle de revenus, structure de coûts, organisation, système commercial ou allocation des ressources.
Les meilleurs montrent les bonnes pratiques ; les moins performants mettent en évidence les erreurs à éviter. L’intérêt du benchmark est précisément de comprendre pourquoi certains business models produisent durablement de meilleures performances que d’autres.
Et à qui ne doit-on surtout pas se comparer ?
Le principe du benchmark est simple : comparer des organisations comparables.
Une entreprise de 200 personnes n’a généralement aucun intérêt à se comparer directement à un grand groupe dont les ressources, les contraintes et les objectifs sont très différents. En revanche, si son ambition est de devenir une ETI ou de se développer à l’international, elle gagnera à observer des entreprises plus développées qui ont déjà réussi cette transition.
Le choix des entreprises de référence dépend donc toujours de la question que l’on se pose. Une PME industrielle très innovante cherchera par exemple à comprendre comment d’autres entreprises du même profil améliorent leur rentabilité ou optimisent l’utilisation de leurs actifs en privilégiant certains types d’innovations, plutôt produit ou process, plutôt incrémentale ou radicale, etc. Le benchmark doit toujours être construit en fonction de la trajectoire que l’entreprise souhaite suivre.
Existe-t-il des stratégies meilleures que d’autres ?
Il n’existe pas de stratégie universellement supérieure aux autres. Ce qui distingue les entreprises performantes, celles qui font de la croissance rentable, c’est avant tout la qualité de la mise en œuvre de leurs choix stratégiques.
Le benchmark permet précisément d’analyser cette mise en œuvre en étudiant le business model, c’est-à-dire la traduction opérationnelle de la stratégie. Il s’intéresse à la proposition de valeur, aux clients ciblés, au modèle de revenus, à la structure de coûts, au management, à la R&D, à la production, au marketing, aux ventes ou encore aux ressources humaines.
L’enjeu n’est pas d’accumuler des bonnes idées, mais de comprendre comment les entreprises performantes articulent et répartissent leurs ressources pour construire un ensemble cohérent. C’est cette cohérence qui explique durablement leur performance.
Est-ce qu’il peut y avoir des bonnes pratiques contradictoires, différents types de bonnes pratiques ?
Les bonnes pratiques dépendent toujours de la stratégie poursuivie. Une entreprise qui cherche avant tout à innover n’organisera pas ses ressources comme une entreprise qui privilégie la maîtrise des coûts ou l’efficacité opérationnelle.
En revanche, au sein d’un même groupe stratégique, les entreprises les plus performantes présentent généralement des caractéristiques communes. Le benchmark cherche justement à identifier ces pratiques qui permettent de maîtriser les facteurs clés de succès d’un modèle donné.
L’objectif n’est donc pas de constituer une liste universelle de bonnes pratiques, mais de comprendre comment les meilleurs construisent un business model cohérent avant de décider, éventuellement, sur quels éléments il est pertinent de se différencier.
Et y a-t-il plusieurs types de benchmark ?
La logique reste toujours la même. Le benchmark consiste à analyser le business model des entreprises que l’on souhaite prendre comme référence.
On ne compare pas seulement les produits ou les services, mais l’ensemble des composantes qui permettent de mettre en œuvre une stratégie spécifique.
En pratique, on commence par mesurer la performance économique des entreprises ciblées, leur capacité à générer de la croissance rentable par un effet de levier lié à la marge et une capacité à se différencier, ou un effet de levier lié au volume et une capacité à optimiser l’utilisation des actifs. Puis on cherche à comprendre quels choix organisationnels expliquent cette performance. Le benchmark devient ainsi un véritable outil de management stratégique, dont l’objectif est de réaligner son propre business model à partir des meilleures pratiques observées.
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