Philippe Chereau : « Se comparer aux meilleurs est parfois une condition de survie »

Le benchmark est essentiel à la stratégie d’entreprise. Mais à force d’observer les autres, comment éviter de trop leur ressembler ? Faut-il vraiment chercher à innover à tout prix ? Philippe Chereau, professeur de Stratégie et Entrepreneuriat à SKEMA Business School, explique comment apprendre de ses concurrents sans renoncer à sa propre stratégie. Deuxième partie de l’entretien.

Le principe d’un benchmark c’est de se comparer aux autres. Mais comment se différencier de ses concurrents si l’on prend exemple sur eux ? les sociologues Paul DiMaggio et Walter Powell parlent d’isomorphisme mimétique : selon eux, en adoptant un changement inspiré d’un autre acteur, les entreprises pensent se moderniser et se différencier, mais finissent par devenir semblables…

Que les entreprises entrent dans une logique d’imitation est tout à fait naturel. Le benchmark repose justement sur la théorie du performance feedback : une entreprise évalue ses résultats par rapport à ses propres objectifs passés, mais aussi par rapport aux performances de ses concurrents. Si elle est en dessous de ses attentes et en dessous du secteur, elle cherche logiquement à comprendre comment les autres réussissent et à ajuster son organisation ou son business model.

Dans les secteurs matures, cela conduit souvent à l’émergence d’un design dominant : les facteurs clés de succès deviennent similaires pour tous. Se comparer aux meilleurs n’est alorspas un risque, mais une condition de survie. L’enjeu n’est pas d’être différent à tout prix, mais d’atteindre un niveau de performance viable.

À l’inverse, dans les secteurs en forte croissance, les clientèles et les stratégies sont multiples. Le benchmark sert alors à identifier les pratiques des acteurs qui réussissent sur le segment que l’on vise. L’imitation ne produit donc pas forcément de l’uniformité : elle peut aussi être un levier pour s’inscrire dans une dynamique de croissance.

Mais quand même, si les entreprises d’un secteur deviennent trop similaires, cela ne peut-il pas avoir un effet pervers sur l’ensemble de ce secteur ?

Oui, c’est vrai, cette impression peut exister, notamment dans des secteurs en fin de cycle. On l’a vu par exemple dans les médias : lorsque les offres deviennent très proches et que la rentabilité se dégrade, le public peut finir par s’en désintéresser. Mais ce phénomène tient davantage à l’évolution du secteur lui-même plus qu’au benchmark en tant que tel.

À la fin d’un cycle, le benchmark devient même un outil stratégique. Deux options s’offrent aux entreprises : soit elles changent de modèle et cherchent un nouveau relais de croissance en observant ceux qui réussissent déjà leur transition, soit elles choisissent de rester sur un marché en déclin et cherchent à en tirer le meilleur rendement possible.

Un secteur ne disparaît jamais d’un seul coup. Certaines entreprises quittent le marché (y compris par choix), d’autres survivent et peuvent rester très rentables en devenant les derniers acteurs solides du marché en question. Le benchmark sert alors à comprendre comment ces entreprises maintiennent leur performance malgré la contraction du marché, afin de limiter les pertes ou parfois d’améliorer la rentabilité.

Peut-on comparer le benchmark à une sorte d’espionnage légal ?

Oui, en quelque sorte. Le benchmark est une veille qui est permanente chez les bons dirigeants. Il permet d’entrer dans une logique de management stratégique des opérations d’une entreprise, c’est-à-dire la planification de l’allocation des ressources dans le temps.

Depuis une dizaine d’années, des chercheurs assurent que la planification stratégique est morte. Mais c’est une mauvaise interprétation : planifier, ce n’est pas figer l’avenir sur dix ans, c’est décider comment utiliser au mieux ses ressources, parfois à six mois seulement.

Vous le dénoncez dans une récente tribune, planifier n’est plus à la mode aujourd’hui…

Absolument. Aujourd’hui, on parle beaucoup de stratégie « chemin faisant » : une entreprise avancerait avec les ressources dont elle dispose et saisirait les opportunités qui apparaissent. Mais chaque opportunité peut impliquer un nouveau positionnement, et donc une nouvelle stratégie, et potentiellement un nouveau business model.

Or, changer de stratégie peut être rapide, tandis que changer de business model est beaucoup plus long, car cela transforme toute l’organisation. C’est comme manœuvrerun paquebot : décider de tourner est instantané, mais le changement de directionréel prend du temps. Beaucoup d’entreprises échouent parce qu’elles changent de stratégie sans avoir adapté leur business model. Elles vont dans le mur.

Les dirigeants qui pratiquent réellement le management stratégique utilisent le benchmark de manière continue.

Il y a aujourd’hui une tendance à encourager les entrepreneurs à se lancer sans benchmarker…

Oui, clairement il y a une mode qui pousse les entrepreneurs – étudiants ou non – à « penser hors du cadre » et à chercher la rupture. C’est l’idée des océans bleus, de créer un marché entièrement nouveau…

Mais l’expérience montre, que la rupture fonctionne rarement.

Lorsqu’elle réussit, elle offre un avantage considérable, mais elle demande énormément de temps : il faut éduquer le marché, convaincre les premiers clients et accepter plusieurs années sans rentabilité. Des entreprises comme Airbnb, Tesla ou Meta ont mis longtemps avant d’être bénéficiaires, et elles ont surtout survécu grâce à des financements massifs – ce que la plupart des créateurs n’ont pas.

Les recherches récentes montrent d’ailleurs qu’il est souvent plus efficace d’innover au sein d’un marché existant que d’en créer un nouveau. Dans un secteur déjà structuré, les règles du jeu sont connues : on sait quelles pratiques fonctionnent, quels modèles économiques sont viables. C’est précisément là que le benchmark devient utile.

Au fond, la réussite ne tient pas seulement à l’idée ou au produit. Quand il y a plusieurs pizzerias dans une même rue, celles qui réussissent ne sont pas forcément celles qui ont la meilleure pizza, mais celles dont l’ensemble du business model est cohérent : accueil, horaires, prix, organisation. Le benchmark sert à comprendre et maîtriser ces bonnes pratiques avant de chercher à se différencier.

Les jeunes entrepreneurs ont tendance à vouloir innover à tout prix ?

Oui, j’explique souvent aux entrepreneurs qu’il ne faut pas innover par principe. Prenez l’exemple du restaurant La Mère Poulard au Mont-Saint-Michel : si un jeune chef décidait de transformer complètement la recette historique de son omelette, il attirerait peut-être une nouvelle clientèle, mais risquerait surtout de perdre celle qui venait précisément pour retrouver une expérience connue.

La clé n’est donc pas d’innover à tout prix, mais d’aligner son niveau d’innovation avec son identité stratégique – puis d’exécuter ce choix avec cohérence.

Prenons l’exemple du luxe, prenons l’exemple de Chanel, une maison historique qui a changé de directeur artistique fin 2024. Ce créateur – Matthieu Blazy – est-il libre de faire ce qu’il veut ou doit-il absolument adapter son imagination à l’univers de la maison ?

Lorsqu’un créateur rejoint une marque comme Chanel, il doit s’inscrire dans cet héritage. Mais si la stratégie et le positionnement restent globalement les mêmes, leur exécution peut évoluer. La raison est simple : la clientèle change. Une nouvelle génération arrive avec d’autres attentes, ce qui peut modifier l’allocation des ressources -davantage de communication, d’expérience client ou de retail – sans remettre en cause l’ADN de la marque.

À l’occasion d’une mission pour un grand groupe de luxe qui souhaitait s’implanter en Chine, nous avons benchmarké ses concurrents. Deux modèles ressortaient : certains misaient sur le volume et les franchises avec des vendeurs locaux formés à la marque, tandis que les maisons d’hyper-différenciation privilégiaient des boutiques en propre avec du personnel européen pour offrir une expérience occidentale authentique.

Le benchmark a surtout montré une chose : des entreprises peuvent atteindre une rentabilité comparable avec des modèles très différents. L’enjeu n’est donc pas d’imiter tout le monde, mais de choisir un modèle cohérent avec son positionnement et de l’exécuter correctement.

Un benchmark a-t-il une durée de vie ? arrête-t-on de benchmarker quand on devient leader d’un marché ?

Tout dépend de la stabilité du secteur. Dans un marché très réglementé ou oligopolistique, les règles changent peu : un benchmark approfondi peut rester valable plusieurs années. En revanche, dès qu’un choc externe modifie les règles du jeu (innovation technologique, crise géopolitique ou transformation du marché) il doit être entièrement repensé, car l’entreprise peut devoir changer de stratégie, et donc, de fait,de business model.

Mais même une entreprise dominante doit continuer à benchmarker. Une firme comme Apple ne se compare pas à « tout le monde », mais uniquement aux acteurs ayant le même positionnement stratégique. Se comparer à Lenovo, par exemple, aurait peu de sens : les performances financières sont peut-être proches, mais les business models – différenciation premium versus logique plus standardisée – sont très différents.

En pratique, une grande entreprise benchmarke activité par activité : chaque business unit observe les concurrents qui fonctionnent selon une logique similaire. Cela fait sens si l’on considère que dans un groupe multinational par exemple, on peut trouver un portefeuille de stratégies différentes qui devront être exécutées via le portefeuille de business models correspondants.

Le benchmark est donc la preuve qu’une entreprise ne peut pas réussir seule…

Oui, dans une certaine mesure. La concurrence est saine car elle pousse les entreprises à s’améliorer en permanence si elles observent les bons « analogues ». Une entreprise se développe en se confrontant aux meilleurs acteurs de son secteur qui ont fait des choix stratégiques semblables aux siens.

Le benchmark devient alors une forme d’introspection : l’entreprise se compare aux meilleurs, non pas pour copier, mais pour comprendre où elle se situe et quelles pratiques peuvent être adaptées à son propre contexte.

Mais toute pratique observée doit ensuite être évaluée. Une bonne idée d’un concurrent n’est pas forcément transposable. Tout dépend des ressources, de la culture et surtout des choix de positionnement et de croissance de l’entreprise.

D’où l’importance d’une analyse en trois critères : cohérence avec la vision et l’organisation interne, acceptabilité par les parties prenantes et faisabilité opérationnelle et financière.

Un benchmark est donc à la fois une démarche de « connais-toi toi-même » fondée à la fois sur l’humilité et l’ambition ?

Absolument.