Comment prendre les bonnes décisions en toutes circonstances ?

Dans un monde devenu structurellement imprévisible, la qualité d’une décision tient moins aux données dont on dispose qu’au paradigme implicite à partir duquel on raisonne. À partir de deux variables – la représentation que l’on se fait du futur et la puissance dont on dispose sur son environnement – Frédéric Munier, professeur de Géopolitique à SKEMA Business School, et Dominique Vian, professeur d’Entrepreneuriat à SKEMA Business School, proposent une matrice à six paradigmes (anticipatif, visionnaire, assurantiel, prospectiviste, antifragile et effectual) qui éclaire les choix stratégiques et donne aux dirigeants un outil concret pour identifier leur propre paradigme dominant, et tester délibérément des alternatives.

Ankara, 8 juillet 2026, au sortir du sommet de l’OTAN. Trois personnes quittent la salle. La première, une diplomate balte, est satisfaite d’avoir obtenu de quelques alliés volontaires un engagement concret de défense antidrone sur le flanc oriental. La deuxième, un haut responsable ouest-européen, voit dans l’« européanisation » de l’Alliance une fenêtre pour bâtir, enfin, un pilier européen de défense. La troisième, la directrice de la Stratégie d’un industriel de l’armement, est soulagée d’avoir réparti son carnet de commandes entre programmes américains et européens, quel que soit le degré futur d’engagement de Washington. Trois décideurs compétents, bien informés — et trois lectures stratégiques radicalement différentes de la même situation. Aucun n’est dans l’erreur, mais aucun ne raisonne dans le même cadre.

Ce décalage révèle quelque chose que la littérature de la stratégie traite trop rarement de front : la qualité d’une décision dépend moins des données dont on dispose que du paradigme implicite à partir duquel on les interprète. Quand trois personnes regardent la même réalité et en tirent des conclusions opposées, le désaccord* est rarement factuel ; il est paradigmatique.

La matrice stratégique que nous proposons peut non seulement aider à la prise de décision mais est aussi susceptible de révéler les impensés de nos décisions.

Deux variables : deux croyances

Deux articles fondateurs nous ont guidés. Le premier, publié en 1997 dans la Harvard Business Review par Courtney, Kirkland et Viguerie (« Strategy under uncertainty »), établissait que les stratégies devaient varier selon le degré d’incertitude perçu. Le second, signé Wiltbank, Dew, Read et Sarasvathy en 2006 dans le Strategic Management Journal (« What to do next ? The case for non-predictive strategy »), introduisait une distinction décisive entre des stratégies qui cherchent à prédire le futur et des stratégies qui cherchent à le construire.

De ces deux filiations, nous extrayons deux variables qui sont deux croyances :

• La première est la représentation que le décideur se fait du futur.

• La seconde porte sur la représentation de sa capacité à modifier son environnement.

Dans les deux cas, il s’agit d’un jugement subjectif.

La première variable : trois régimes épistémiques du futur

La croyance en l’avenir ne se pense pas sur un continuum. Elle se décline en trois régimes qualitativement distincts.

• Dans le premier régime, le décideur croit que le futur est prédictible — une trajectoire unique, suffisamment lisible pour qu’on s’y prépare ou qu’on la provoque. La planification linéaire est la grammaire naturelle.

• Dans le deuxième régime, le décideur entrevoit plusieurs futurs possibles — les « futuribles » du politologue Bertrand de Jouvenel. Ces futurs forment un éventail probabilisable : on peut estimer leur vraisemblance, modéliser des scénarios. C’est le territoire du risque au sens classique.

• Dans le troisième régime, le décideur considère que le futur est radicalement incertain, au sens de l’économiste Frank Knight (1921) : aucune distribution de probabilités n’est calculable.

Ces trois régimes ne sont pas un effet de gradient, ils sont disjoints. Confondre le régime 2 et le régime 3 revient à appliquer des outils actuariels à un univers qui les rend caducs — l’une des sources majeures, selon l’essayiste et statisticien Nassim Nicholas Taleb, des grandes erreurs stratégiques.

La seconde variable : la puissance sur l’environnement

À cette variable épistémique, nous croisons la puissance dont le décideur croit disposer sur son environnement — le power de Joseph Nye : « La capacité d’affecter les autres afin d’obtenir les résultats que l’on souhaite » (The Future of Power, 2011). Lorsque cette puissance est faible, le décideur subit. Lorsqu’elle est forte, il construit. C’est la distinction entre « logique de position » et « logique de construction » (Wiltbank et al.). De l’interaction entre ces deux variables découlent six paradigmes décisionnels.

Six paradigmes

1. Anticipatif

« Je vais subir, donc je m’ajuste. » Le décideur croit le futur prédictible mais n’a aucune prise sur son environnement. Il s’organise pour limiter les pertes.

Exemple : une PME de mécanique qui, anticipant que ses fournisseurs d’aciers spéciaux donneront durablement la priorité aux commandes militaires, allonge ses délais de livraison et relève ses prix. Elle ne pèse sur rien ; elle encaisse au mieux.

2. Visionnaire

« Je crois savoir où l’histoire va aller ; j’agis pour l’y conduire. » Le décideur croit le futur prédictible et dispose de la capacité à l’orienter. Il transforme une lecture historique forte en stratégie active.

Exemple : le dirigeant d’un grand groupe de défense qui, tenant l’intégration de l’industrie européenne pour une trajectoire acquise, engage dès maintenant des rapprochements transfrontaliers afin d’en devenir un maître d’œuvre plutôt qu’un sous-traitant.

3. Assurantiel

« Plusieurs risques pourraient se matérialiser, donc je me couvre. » Le décideur envisage un éventail de futurs probabilisables sans pouvoir en favoriser un. Il optimise sa robustesse : couvertures, diversification, réserves de liquidité.

Exemple : un opérateur portuaire de la Baltique qui, sans prise sur les scénarios d’escalade mais capable d’en estimer la vraisemblance, assure ses installations contre le risque de guerre. Il ne parie sur aucun scénario : il paie une prime pour leur survivre à tous.

4. Prospectiviste

« Plusieurs futurs sont possibles, donc je scénarise et j’oriente. » C’est le scenario planning. Le dirigeant combine une lecture en éventail avec une réelle capacité d’influence. L’enjeu n’est pas seulement de se préparer aux scénarios : c’est de peser sur la probabilité de celui que l’on juge souhaitable.

Exemple : une institution européenne qui, ayant scénarisé plusieurs trajectoires du réarmement continental — achats nationaux dispersés, achats groupés, champions intégrés —, conditionne ses financements pour rendre plus probable celle qu’elle juge souhaitable. Les scénarios ne servent pas seulement à se préparer : ils désignent où peser.

5. Antifragile

« Le futur est incalculable car il procède du hasard ; je me renforce en cas de chocs. » Le décideur juge le futur radicalement incertain et il est sans prise sur l’extérieur. Il transforme son organisation pour qu’elle tire parti des chocs. Taleb oppose la fragilité, non à la robustesse, mais à l’antifragilité : cette qualité qui fait que l’on sort renforcé d’un choc qu’on n’a pu éviter.

Exemple : un fabricant de drones qui, à chaque brouillage ou interception subis, change ses fréquences et raccourcit son cycle de conception, de sorte que chaque perte accélère la génération suivante. Il ne prévoit pas les chocs ; il s’en nourrit.

6. Effectual

« Le futur est indéterminé, il dépend de nous ; il nous suffit de le co-créer. » Le décideur partage avec l’antifragile la conviction que le futur est incalculable, mais en tire une conclusion différente : si l’on dispose d’un pouvoir d’influence, même limité, on peut faire advenir un futur acceptable en s’alliant à d’autres parties prenantes prêtes à agir maintenant. L’antifragile mobilise une logique de renforcement interne face aux chocs externes : l’effectuation, théorisée par le professeur d’entrepreneuriat Saras Sarasvathy, mobilise une logique de génération d’options avec des partenaires. Trois critères suffisent : que l’action soit possible avec les moyens disponibles, qu’elle vaille la peine d’être tentée – le satisficing d’Herbert Simon –  et que la perte potentielle reste acceptable. C’est le chemin qu’emprunte, bien souvent, la diplomatie.

Exemple : un diplomate qui, ne pouvant attendre le consensus de trente-deux capitales, monte avec cinq d’entre elles une coalition des volontaires dotée de moyens déjà disponibles. L’effort qu’engendre l’initiative est une perte acceptable, et l’initiative ouvre l’option que d’autres pays la rejoignent.

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Ce que cette matrice révèle

L’intérêt de cette grille n’est pas de hiérarchiser les paradigmes. Elle nous paraît pertinente à triple titre :

• Elle révèle d’abord que les désaccords stratégiques sont presque toujours paradigmatiques. Quand un dirigeant et un diplomate ne s’entendent pas, ce n’est pas seulement qu’ils défendent des intérêts opposés : l’un raisonne dans le régime d’un futur prédictible à orienter, l’autre dans celui d’une incertitude à affronter au présent. Tant que cette dissymétrie reste implicite, le dialogue est structurellement stérile.

• Elle déplace ensuite la question de la « bonne » décision. Celle-ci n’est pas celle qui correspond au paradigme dominant dans votre culture professionnelle. C’est celle dont le paradigme épouse les deux variables réelles de votre situation : votre régime épistémique authentique et votre pouvoir réel — et non ceux que vous trouvez confortables.

• Elle ouvre enfin un espace d’apprentissage. Un dirigeant qui ne pratique qu’un seul paradigme est, par construction, vulnérable. Les meilleurs stratèges ne sont pas ceux qui maîtrisent un paradigme : ce sont ceux qui savent en changer quand la situation l’exige.

Comment utiliser cette matrice dès lundi matin ?

Identifiez votre paradigme dominant. Reprenez vos trois dernières décisions stratégiques. Pour chacune : quel régime du futur ? Quelle posture de pouvoir ? Vous découvrirez un paradigme préféré. C’est votre angle mort.

Cartographiez vos interlocuteurs. Lors de la prochaine réunion tendue, écoutez moins les arguments que les présupposés. Qui parle comme s’il connaissait la trajectoire de l’histoire ? Qui parle comme s’il pouvait peser sur le cours des choses ? Qui parle au présent, par petites actions concertées ? Vous identifierez la véritable nature du désaccord.

Testez un paradigme alternatif. Si vous êtes naturellement visionnaire, abordez votre prochaine décision difficile en mode effectual : avec qui pourriez-vous agir maintenant, au prix d’une perte acceptable ? Si vous êtes anticipatif, abordez-la en mode antifragile : quel choc pourriez-vous transformer en gain ? L’objectif n’est pas de changer de paradigme, mais de muscler votre flexibilité paradigmatique, d’apprendre à envisager une situation sous toutes les coutures. 

Penser large, décider juste

Dans un monde où l’incertitude n’est plus un accident mais une condition, savoir penser dans plusieurs paradigmes à la fois n’est plus un raffinement intellectuel : c’est une compétence stratégique fondamentale. Dans notre matrice, aucune case n’est préférable à l’autre ; chacune décrit une manière d’agir. Car le meilleur stratège, aujourd’hui, n’est plus celui qui choisit la bonne case : c’est celui qui sait, à chaque instant, et qui sait dans quelle case il est pertinent d’opérer.