Les Superhosts d’Airbnb ne sont pas ceux que vous pensez
Les plateformes comme Airbnb identifient souvent mal leurs « meilleurs » clients et leurs « superhosts ». Se fier uniquement aux revenus générés peut être trompeur : la concurrence et les effets de substitution transforment profondément la valeur réelle des utilisateurs. Notre recherche remet en question ces indicateurs traditionnels et montre comment les plateformes peuvent repenser le Provider Relationship Management (PRM) afin d’identifier – et soutenir – les utilisateurs qui contribuent réellement à leur performance.
Mais ce modèle crée également un défi fondamental : les plateformes ne contrôlent pas leur offre. Les prestataires individuels décident eux-mêmes ce qu’ils proposent, où ils le proposent et à quel prix. Les plateformes ne peuvent donc pas gérer leur offre par un contrôle opérationnel direct. Autrement dit, elles doivent gérer leurs prestataires de manière stratégique, tout comme les entreprises gèrent leurs clients.
Au-delà du revenu : comprendre la véritable valeur des prestataires
Depuis des décennies, les entreprises s’appuient sur le Customer Relationship Management (CRM) pour gérer leurs clients. Cette approche stratégique vise à acquérir de nouveaux clients, fidéliser les clients existants et accroître la valeur des relations dans le temps. Les plateformes sont confrontées à un défi très similaire concernant leurs prestataires : c’est le Provider Relationship Management (PRM).
De nombreuses plateformes appliquent déjà certains principes du PRM. Airbnb, par exemple, met en avant ses meilleurs hôtes via le programme « Superhost », tandis que Turo propose des avantages spécifiques à ses prestataires les plus actifs. Ces dispositifs offrent davantage de visibilité, un meilleur accompagnement ou des services supplémentaires.
Cependant, une question centrale demeure : quels prestataires sont réellement les plus précieux pour la plateforme ?
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Identifier les clients les plus rentables est relativement simple. Pour les prestataires, en revanche, la tâche est bien plus complexe. On pourrait penser que les meilleurs prestataires sont simplement ceux qui génèrent le plus de revenus. Mais cette intuition est trompeuse, car les prestataires n’opèrent pas de manière isolée : ils interagissent entre eux à travers des phénomènes de concurrence et de substitution.
L’exemple d’une plateforme d’autopartage
Imaginons une plateforme d’autopartage comptant deux prestataires, Jacques et Paul. Tous deux se sont inscrits le même jour et possèdent la même note moyenne attribuée par les clients. Jacques a réalisé sept locations à 40 euros par jour, tandis que Paul a enregistré huit locations à 50 euros par jour. Quel prestataire est le plus précieux pour la plateforme ?
Si l’on appliquait une logique classique de gestion client, l’entreprise comparerait simplement les revenus et conclurait – à tort – que Paul est le plus précieux puisqu’il génère davantage de chiffre d’affaires. Ce raisonnement est pourtant trompeur, car il ignore les effets concurrentiels liés à la substitution locale et à la concurrence par les prix.
Supposons que Jacques propose une voiture compacte populaire située dans une zone à faibles revenus où peu de prestataires sont présents, tandis que Paul offre un véhicule de luxe dans un quartier déjà fortement concurrentiel. Si Paul quittait la plateforme, les prestataires voisins pourraient facilement absorber ses réservations, sans perte de revenus pour la plateforme. De plus, Paul pourrait pratiquer des prix trop faibles au regard du positionnement premium de son véhicule. Son départ réduirait alors la pression concurrentielle, permettant aux autres prestataires d’augmenter leurs prix. Dans ce cas, la plateforme pourrait même générer davantage de revenus sans Paul.
Ainsi, mesurer la valeur d’un prestataire ne peut pas se limiter au revenu total qu’il génère. Il faut tenir compte des externalités entre prestataires, c’est-à-dire des effets de substitution et de concurrence tarifaire.
Cet exemple met en évidence une idée clé : le revenu d’un prestataire ne reflète pas nécessairement sa valeur réelle pour la plateforme.
Pourquoi les prestataires s’influencent mutuellement
Les prestataires créent des externalités les uns pour les autres : la présence de l’un influence directement la performance des autres. Deux mécanismes sont particulièrement déterminants :
- La substitution : lorsque plusieurs prestataires similaires opèrent dans une même zone ou catégorie, les clients peuvent facilement passer de l’un à l’autre. Si l’un disparaît, les autres absorbent simplement sa demande.
- La concurrence par les prix : lorsque des prestataires comparables se disputent les mêmes clients, ils ont tendance à baisser leurs tarifs.
Ces interactions montrent que la contribution d’un prestataire ne peut pas être évaluée uniquement à partir de ses propres transactions. Il faut analyser la manière dont il influence le comportement des autres prestataires sur la plateforme.
Mesurer la véritable valeur des prestataires
Pour répondre à ce problème, notre recherche propose une méthode permettant d’estimer la contribution réelle de chaque prestataire, en intégrant simultanément les effets de substitution et de concurrence tarifaire
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À partir de données issues d’une plateforme française d’autopartage, nous montrons que négliger les interactions concurrentielles peut conduire les plateformes à surestimer la valeur des prestataires d’environ 40 %. Plus préoccupant encore, elles risquent d’identifier les mauvais prestataires comme étant les plus stratégiques.
Les conséquences pour la stratégie des plateformes peuvent être importantes : des incitations mal ciblées peuvent conduire à investir dans des relations peu créatrices de valeur tout en négligeant les prestataires réellement essentiels.
Repenser le Provider Relathionship Management (PRM)
Les stratégies de rétention doivent être soigneusement ciblées. Plutôt que de récompenser uniquement les prestataires les plus actifs, les plateformes devraient privilégier ceux dont la présence génère la plus forte valeur globale pour la place de marché. Les stratégies d’acquisition doivent également devenir plus sélectives. Recruter davantage de prestataires n’est pas toujours optimal : dans les zones déjà très concurrentielles, cela peut simplement intensifier la concurrence tarifaire. À l’inverse, recruter dans des zones sous-desservies peut créer une véritable valeur.
Concrètement, les plateformes peuvent attribuer un score aux prestataires afin d’identifier ceux à fidéliser en priorité, analyser des campagnes publicitaires géolocalisées (par exemple à Paris) pour déterminer où recruter, simuler différentes interventions stratégiques : prix planchers, plafonds tarifaires, ajustements ciblés ou relocalisation hypothétique des prestataires.
Gérer et développer les relations avec les prestataires existants peut ainsi s’avérer bien plus efficace que d’augmenter simplement leur nombre. Les plateformes doivent comprendre comment les prestataires interagissent entre eux et comment chacun contribue à la performance globale du marché
Le succès des plateformes de partage ne dépend pas uniquement de leur capacité à attirer davantage de prestataires. Il dépend surtout de leur capacité à attirer les bons prestataires, aux bons endroits et au bon moment
