Comment (réussir à) devenir Bernard Arnault ?

Le passage de relais du pouvoir constitue l’un des moments les plus délicats dans la vie des grandes entreprises. Entre héritage familial, enjeux de gouvernance et planification stratégique, ces transitions peuvent en déterminer l’avenir. Lorsqu’elles sont bien préparées, la succession devient un véritable levier de stabilité et de performance durable.

On croirait à un épisode de Succession à la française. C’est l’histoire d’un homme qui a fondé, il y a près de 40 ans (1987), l’entreprise qui deviendrait le plus grand groupe de luxe au monde, LVMH (valorisé à 350 milliards d’euros) et qui, entretemps, a eu cinq enfants.

Cet homme, Bernard Arnault, doit maintenant orchestrer sa succession. Début 2024, il a nommé deux de ses fils, Alexandre, 33 ans et Frédéric 30 ans, au Conseil exécutif de l’entreprise, où ils rejoignent leur sœur Delphine âgée de 50 ans et leur frère Antoine, 48 ans. Le plus jeune, Jean, âgé de 27 ans, devrait les rejoindre ultérieurement. La stratégie d’Arnault s’inscrit dans la lignée d’autres grands dirigeants ayant récemment désigné leurs enfants comme successeurs, à l’image d’Amancio Ortega, fondateur d’Inditex, ou de Rupert Murdoch, fondateur de News Corporation. Marta Ortega a ainsi été nommée présidente d’Inditex en avril 2021, tandis que Lachlan Murdoch a pris les fonctions de CEO de Fox Corporation et de président de News Corp en novembre 2023.

Le cas de LVMH est un bon exemple du fait que l’un des facteurs clés de la résilience d’une entreprise réside dans la réussite de la succession de son chef, en particulier lorsqu’elle implique son fondateur. Comme c’est le cas pour LVMH, les successeurs proviennent souvent du cercle familial. Après tout, environ 90 % des entreprises dans le monde sont contrôlées par des familles (330 millions).

Cependant, la succession est un exercice périlleux. Une étude académique révèle que 40 % des transitions de dirigeants échouent dans les 18 mois. Le risque peut être encore plus élevé lorsqu’il s’agit d’une transmission familiale. Arnault lui-même est pleinement conscient du défi : après tout, c’est en acquérant des entreprises familiales en difficulté, comme Dior, qu’il a renforcé LVMH.

Le déclin générationnel : un schéma récurrent

« L’aristocratie a trois âges successifs : l’âge des supériorités, l’âge des privilèges et l’âge des vanités », observait Chateaubriand. Née avec la première génération, l’élite décline avec la seconde et disparaît avec la troisième. Ce schéma, mutatis mutandis, se retrouve également dans le monde des affaires : le fondateur crée l’entreprise, les enfants la gèrent, et les petits-enfants en accompagnent souvent le déclin.

Selon le Family Business Institute, seules 30 % des entreprises familiales survivent à la deuxième génération, 12 % à la troisième, et à peine 3 % atteignent la quatrième génération ou au-delà.

L’histoire regorge d’exemples d’entreprises qui se sont effondrées ou ont été vendues dans la précipitation après la disparition de leur fondateur. En réalité, de nombreux échecs de succession s’expliquent par la réticence du fondateur ses héritiers. Certains se voient indispensables, et négligent souvent d’organiser leur succession, estimant leurs héritiers insuffisamment prêts.

À la mort du fondateur, des membres de la famille prennent alors les rênes, parfois à contrecœur. Ils tentent d’apprendre à diriger l’entreprise, généralement avec l’aide des cadres en place, tandis que la survie de l’organisation est en jeu. Beaucoup échouent et finissent par s’en remettre à des dirigeants extérieurs.

Si certaines entreprises parviennent à durer, c’est parce qu’elles ont réussi à surmonter avec succès cette première étape cruciale du transfert du pouvoir. Leurs fondateurs ont fait preuve de lucidité, ont accepté leur mortalité et préparé leur succession bien en amont à la façon de vieux proverbe allemand : « Il vaut mieux parler de mon héritage de mon vivant qu’après ma mort. »

Les deux types de succession : propriété et gestion

Il convient toutefois de distinguer deux types de succession : la succession actionnariale et la succession managériale. Même si ce n’est pas systématique, certains fondateurs choisissent dès le départ d’être remplacés par un dirigeant professionnel extérieur à la famille. Une fenêtre de trois à cinq ans avant le départ prévu apparaît raisonnable pour identifier et former un successeur, afin qu’il se familiarise avec les défis à venir.

Dans le cas de LVMH, la taille et la domination du groupe exigent que la prochaine génération de dirigeants fasse preuve d’une innovation accrue pour soutenir la croissance, sans pouvoir compter uniquement sur la Chine, moteur essentiel du secteur au cours de la dernière décennie.

Tous les enfants d’Arnault ont été préparés très tôt à leurs futures responsabilités. Dès l’adolescence, ils accompagnaient leur père lors de visites de boutiques le week-end ou lors de déplacements dans les filiales à l’étranger. Aujourd’hui, ils occupent tous des fonctions au sein du groupe et ont été accompagnés par des mentors issus de la haute direction de LVMH. Le nouveau directeur général délégué du groupe, Stéphane Bianchi, s’était auparavant illustré chez Yves Rocher – entreprise familiale française – en accompagnant le petit-fils du fondateur, Bris Rocher, dans sa prise de fonctions après le décès de ce dernier en 2009.

Le timing et l’équilibre du pouvoir

La question du timing se pose également. Âgé de 77 ans, Arnault a repoussé à 80 ans la limite d’âge autorisée pour exercer les fonctions de PDG au sein du groupe. Il conserve ainsi la possibilité de choisir le moment de son départ et de présenter officiellement son successeur. Il lui faudra toutefois trouver un équilibre délicat entre ses enfants, une nouvelle génération de dirigeants récemment intégrés, et les cadres historiques – même si la décision finale revient à la famille.

S’il est toujours préférable pour un fondateur de préparer sa succession tant qu’il est en fonction, cela devient indispensable lorsque la transmission ne s’opère pas au sein de la famille mais entre dirigeants professionnels. Les entreprises durables, capables de dépasser le siècle d’existence, excellent précisément dans la gestion de cette transition, facteur déterminant de leur succès à long terme.